#2月财经新势力#
       蒙牛乳业作为我国乳制品行业竞争格局中第一梯队的代表企业，自1999年成立至今，经历了20年的发展历程
       。发展至2003年，蒙牛乳业的液态奶销量便跃居全国第一，创下了自成立之初1000余天里平均一天超越一个乳制品企业的成长奇迹。
       面对2018年间经济环境的动荡以及乳制品行业竞争的加剧，蒙牛乳业始终坚守既定战略，持续提升创新产品的数量和质量，以差异化产品抢占市场份额，实行母子品牌协同作战；升级渠道布局，拓展电商及新零售销售；
       优化供应链效率，持续发展新业务，以助力蒙牛乳业新一轮业绩增长。


       一、打造国际品牌
       自2018年年初，蒙牛乳业便开始实行事业部制的业务管理
       。按照产品种类划分事业部，分别设置了常温业务事业部、低温业务事业部、奶粉业务事业部以及冰淇淋业务事业部，使得各业务板块齐头并进，以达到高效运营的目的。
       奶源管理方面，在2018年国家提出奶业振兴战略的政策指引下，蒙牛乳业整合多方资源，搭建牧场专属的互联网融资平台，协助供应方牧场降低融资成本，促进奶源基地的转型升级。
       同时，通过与牧场的深化合作，进一步提升牧场的运营效率及综合盈利能力，以取得乳制品上下游的协同共赢。


       蒙牛乳业在成立之初便一路飞速发展，短短5年时间便使企业在香港成功上市，更是走出国门，将蒙牛乳业打造成了国际品牌
       。然而自2006年开始，蒙牛乳业便开始积极探索战略转型，审视自身发展中存在的问题，对企业未来的发展进行全新部署。
       蒙牛乳业在未进行战略转型时发展势头良好，但并未止步于眼前的成果。二是积极分析国内外环境，主动调整自身战略。在智能化时代来临的局面下，组织的商业模式是最容易被颠覆的。
       唯有顺应时代进行新型商业模式的探索，才能为像蒙牛乳业这样的传统民营企业提供新一轮的企业发展契机。


       与此同时，随着奶制品的生产工艺的进步以及消费者对奶制品需求的日益增长，奶源的多地化与合作化成为了大型奶制品企业面临的一个重要问题。
       面临激烈的竞争环境，唯有保证奶源质量与供给，才能在消费市场中保留一席之地。
       而这其中涉及到整个乳制品生产链的突破，使得蒙牛乳业将战略转型提上了日程。
       二、三个阶段
       蒙牛乳业的战略转型之路按照时间序列可以具体划分为三个阶段
       。
       转型准备期：2006-2010年
       。这一时期，公司采取的是渐进型战略转型方式，主要是对组织内部进行数字化和互联网化改造，一系列举措使得企业运营更加顺畅，但同时也因为前期准备消耗，使得业绩表现并不理想。


       转型过渡期：2011-2015年
       。这一时期。蒙牛乳业处于战略转型道路的探索期，多种战略并发的格局使得蒙牛乳业的业绩在这一期间不断涨跌，业绩表现相对较差。
       转型稳定期：2016至今
       。经过前期准备和中期过渡，蒙牛乳业在业绩上止住了下滑的趋势，趋于平稳且隐隐有增长的态势，取得了战略转型的成功。


       在蒙牛历年公布的财务报表上，可以清晰地看到，蒙牛乳业盈利能力指标表现较差，拉低了在行业中的绩效排名
       。经过对原因的具体分析，其实无需过多担心，但需要对其成本持续并长期进行关注，以免影响企业声誉。
       蒙牛乳业战略转型的路径在具体实施层面上可以分为产品、主体以及产业三个层面。
       这三个层面的战略转型并不是相互孤立的
       。


       在蒙牛乳业自2006年至今的十几年间，蒙牛乳业的在这三个层面的战略转型属于三头并进，共同助力蒙牛乳业深入骨髓的“DNA”再造。
       在产品生产经营层面，蒙牛乳业始终坚持将数字化与智能化融入到产品生产制造过程中，同时稳步推进智能制造数字化工厂的战略转型部署。
       产品层面的战略转型以建设“智能型”车间生产运营管理的制造执行系统为核心，结合数据自动采集平台，集成企业自动化生产设备及其他经营管理信息化系统。
       真正实现在产品制造过程中设备互联、系统互通。


       在产业层面的战略转型部署过程中，蒙牛乳业深知只有产业整体价值达到最大化，身处产业之中的企业才有机会实现企业价值最大化
       。全产业链的战略转型思路便因此形成：通过弱化现有企业合作边界，共享产业资源，形成产业内部生态圈，实现产业和企业价值最大化。
       为了实施全产业链战略转型，2013年，蒙牛乳业引入了SAP智能信息管理系统。
       提升企业六个方面的管理能力
       。精准营销及深度渠道管理、业务与财务一体化的管控平台、快速反应的供产销协同体系、集成的质量管理与逐步完善的质量追溯、科学合理的产业布局和高效的采购及物流管理。


       三、战略转型效果较好
       这一系统涵盖了蒙牛乳业所在的乳制品制造行业的前端奶源以及后方市场
       ，使蒙牛乳业有能力将统一的管理标准贯彻整个产业链条，进而构建起属于自身的产业生态圈。
       随着互联网时代的到来，蒙牛乳业深知不仅仅是行业内部形成产业链的各企业之间需要形成生态圈，
       跨越行业所形成的平台能为企业提供更加广阔的发展空间。


       蒙牛乳业从两方面着手实施跨产业层面的平台战略转型
       ：一方面，2016年，蒙牛乳业通过加入海尔集团已经发展较为成熟的生态发展模式——“U+产业联盟”智慧厨房生态圈，将具有乳制品行业代表性的奶制品与智慧厨房相结合，以海尔智能冰箱的线上下单功能为载体，成功促成乳制品行业与家电行业之间的跨界融合。
       另一方面，蒙牛乳业通过资本投资进入的方式，加入到了其他已经发展成熟的产业之中。
       与滴滴打车、大众点评等多个互联网平台跨界合作，通过战略合作的形式，借助信息与资源共享达到跨产业融合的目的。


       蒙牛乳业为了实施企业战略转型，保持了较高的财务杠杆水平，使得资产负债率高于行业均值，这也表明企业的信用状况良好，能获得银行以及金融机构的支持。同时可以看到，尽管蒙牛乳业的营运能力指标和偿债能力指标本身不尽理想。
       但盈利能力和发展能力较好，这说明企业的融资策略为企业的发展提供了支持
       。
       换言之，尽管蒙牛乳业目前的资产负债率较高，放宽了赊销政策，但为未来发展打下了基础。
       从长远看，蒙牛乳业战略转型的效果较好。蒙牛乳业在实施战略转型期间的财务状况稳定，盈利能力与发展能力遥遥领先于行业均值，品牌认可度始终居于行业前列，市场占有率稳居行业竞争第一梯队。


       实施战略转型后的企业整体表现也位居行业前列，并已经平稳度过转型前期准备期与过渡期，说明从长远看，蒙牛乳业战略转型效果理想。
       蒙牛乳业近年来营运能力和偿债能力均有一定幅度的下降
       。因此，蒙牛乳业应当及时关注资金使用效率，合理使用资金，加快资金周转，提高资金使用效率从而节约资金使用成本。
       对于乳制品企业而言，在生产环节对成本进行压缩的做法并不实际，并且可能会伴随着产品质量问题的发生。
       所以，为了将企业成本降低，就必须开辟另一条道路，就是提高资金利用效率，合理使用资金，加快资金周转，让资金充分发挥其时间价值
       。


       同时，在高负债水平下，蒙牛乳业应当在经营期内时刻关注负债偿还情况，避免影响企业信誉。随着蒙牛乳业在全球经营范围的逐渐扩大，成功跻身“全球乳业二十强”前十，其偿债能力可能不会在短时间内得到明显改善。
       因此蒙牛乳业应当加强对负债尤其是长期负债的管理，避免对集团整体造成负面影响
       。
       企业进行战略转型一定是需要前期的科研投入和资金投入
       。面对现在行业的竞争格局已经稳定下来的乳制品行业，想要在行业中继续发展，除了要有实施企业战略转型的意识，更重要的是要在前期投入大量资金。


       蒙牛乳业在进行战略转型初期，偿债能力指标并不理想的原因在于负债水平的大幅度上升，这说明了战略转型前期的资源消耗是巨大的，但这一步也是必需的，之后蒙牛乳业发展能力与盈利能力与此同时也得到了明显改善。
       因此，传统制造业中的乳制品企业在进行战略转型初期，一定要做好投入大量资金和科研人员的准备
       。


       小结
       企业战略转型的路径按照发起人身份的不同是可以分为“自上而下”的战略转型路径和“自下而上”的战略转型路径
       。乳制品行业作为传统制造业，应当先对企业自身的文化和组织结构有所了解，深入分析不同的战略转型路径对自身企业的影响、推行起来的难易程度以及转型成功的可能性。
       在明确了由哪一阶层发起战略转型之后，企业接下来确定战略转型具体的实施层面，按照产品、主体和产业三个层面对企业经营业务进行梳理。
       明确转型方向，将企业战略转型坚定地实施下去
       。