本文总结了阿里、腾讯、滴滴和好未来的中台建设史，以及相关的经验和思路，希望大家可以从中学到相关中台建设知识，有助于组件化思考问题，梳理清楚中台以及业务之间相生相依的关系。
最早有中台模式概念的公司是芬兰一家游戏公司SuperCell，SuperCell公司是一个高产的游戏孵化器，在几年内开发出了10款以上的游戏，但是大部分用于试错的游戏都在研发过程中被腰斩了，最终呈献给用户的是无法逾越的经典之作，皇室战争、部落冲突等等。
成功的秘诀有三个：首先，采用“细胞—部落”组织模式，每个小团队最多7人，员工皆顶尖高手并拥有高度自由度。CEO埃卡·潘纳宁甚至自诩为“弱势CEO”，让团队人员能掌握大部分决策权。其次，公司文化中将失败视为成功的一部分，当游戏推出失败，他们会举办庆祝派对，将失败视为成功地排除错误道路。最后，Supercell拥有一中台，各个开发团队共享，抽象平台能力作为支持，可快速复制出多款优秀游戏。
在业务的不断催化滋养下，将自己的技术和业务能力沉淀出一套综合能力平台， 具备了对于前台业务变化及创新的快速响应能力。
月亮学姐带着大家了解一下各个大厂中台建设史，以及相关的经验和思路，希望对你们公司中台建设有所帮助。
一、阿里
建设背景2015年的阿里巴巴已拥有规模庞大的个人会员和企业会员，业务种类纷繁复杂，业务之间交叉依赖，业务团队众多，不能及时响应业务的要求。 2015年12月，时任阿里巴巴集团CEO的张勇通过内部邮件宣布启动阿里巴巴2018年中台战略，构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”的组织机制和业务机制，实现管理模式创新。
建设思路
业务背景天猫，淘宝的独立发展； 五彩石项目；
建设成效快速发展了聚划算，盒马生鲜等等； 成功应对了2018年双11； 实现多app无缝衔接的页面全链路跳转。
建设心得业务中台是把核心服务链路 (会员、商品、交易、营销、店铺、资金结算等) 整体当作一个平台产品来做，为前端业务提供的是业务解决方案，而不是彼此独立的系统。 “共享、联通、融合和创新”。联通是前台以及中台之间的联通，融合是前台流程和数据的融合，以共享的方式支持前端一线业务发展和创新。
二、滴滴
建设愿景构建最合适的业务中台
建设背景
建设挑战- 技术：软件复杂度。
- 业务：业务难一统一，滴滴出行是实时性 O2O 业务，场景差异很大，需求多遍。
- 组织：滴滴出行有多个事业部，业务涉及 400 多个城市，组织和个人的变化更快。
支付中台建设思路
支付中台建设问题- 中台做着、业务看着 ；
- 中台排期久，业务不满；
- 业务自己上，中台成为摆设。
- 将要业务抽象化处理；
- 将组件配置化、标准化、插件化；
- 所有数据均可隔离。
- 成功实现最大的业务孵化中台是滴滴出行构建业务中台最大的经验。
- 稳定，中台对业务有收益，最根本的是保证稳定，稳定是发展的前提和基础。
- 加强沟通，平衡多业务的优先级。
- 中台系统要不断演进，不能一成不变，要发现问题、解决问题。
- “没有最好，只有最合适”！
三、腾讯
建设背景- 对于学习者而言，可能会遭遇到教育资源不均衡、个性化学习难以落地等困扰；
- 对于教育者而言，需考虑如何提升自身信息化素养，快速适应技术变革；
- 对于管理者而言，如何解决层出不穷的教育信息化方案和产品所形成的信息孤岛等问题，都是亟待解决的难题。
作为WeLearning的核心，腾讯教育中台由底层能力和开放平台两个模块构成。
建设目标结合内外部优质服务 共建教育应用生态圈 融通“教育+科技”生态 助力智能教育中国样本。
建设成效累计服务了1万8千多所学校、400多个省市教育局、9万多家教育机构，服务用户数超4亿。 腾讯教育版图包含了教育企业合作、智慧校园、腾讯微校、腾实学院校企合作、腾讯课堂、企鹅辅导、腾讯ABCmouse、腾讯英语君、腾讯青少年人工智能教育、腾讯教育创想合作中心等。
建设心得- 以中台为架构，打通底层能力与开发者生态，实现了开发、接入、管理、调用的一站式无缝衔接，大大缩减了管理、开发和应用的成本；
- 兼具标准化与个性化：WeLearning并非单一固定模式，而是针对不同的用户需求，在统一的基础能力之上，实现应用操作的自由选择与组合叠加，将教育产品解决方案的标准化与个性化统一，为教育从业者提供更为智能、更具有前瞻性的应用体验。
- 既“统一”又“开放”：，WeLearning完成了身份识别、数据标准、应用权限和知识图谱的“四个统一”。同时，又具有极高的开放性——开放底层能力、开放开发者平台、开放应用生态。
四、好未来
图片来自于芥末堆
建设背景2018年开始，好未来体系中业务版块、用户群体更加多元化。C端（普通用户）、B端（行业机构）、S端（公立校），要给每一块业务提供强有力的支撑，让每一块业务都能在一线实现灵活作战，中台构建势在必行。2019年下半年启动对教育中台的搭建项目。
建设挑战1.业务众多，纷繁林立； 2.组织分立，团队基因各异。
建设目标将集团进行矩阵化管理是他们后续能够可持续发展的一个重要共性。
建设心得- 领导层全情支持；
- 核心伙伴加入到中台建设中，群策群力，共同解决问题；
- 借助外脑。构建新的中台体系，会有资源的重新划分，包括前、中、后台资源的重新配置肯定会有一个内部沟通PK的过程，外脑也会起到一个很好的润滑和平衡。
五、结语
总的来说，中台建设之路长路漫漫，需要根据业务诉求灵活作战，小规模作战，遵循组件化，标准化，通用化，像是一条流水线一样，流水线既可以快速生产自行车，也可以快速转化为摩托车，设置还可以造小汽车，中台建设成功与否还是跟业务整体需求量以及组件灵活性息息相关。
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